Approche économique des TMS : Analyse financière d’un projet dégradant la santé de préparateurs de commande

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1. Un article qui s’inscrit dans une réflexion personnelle sur la financiarisation des organisations

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Cet article s’inscrit dans une réflexion personnelle qui vise à mieux comprendre les logiques financières qui gouvernent de plus en plus radicalement les stratégies d’entreprises et à identifier leurs impacts sur les conditions de travail.
Je considère en effet qu’en tant qu’ergonome, nous sommes très peu outillés pour appréhender la financiarisation des organisations, alors que paradoxalement la finalité de notre métier est de justement comprendre les organisations et que en tant que praticiens, nous sommes régulièrement confrontés aux conséquences sur le travail de ces logiques financières.

Pourtant, en dépit de ce contexte où la réduction des coûts financiers et l’augmentation des marges sont les priorités premières des entreprises, de nombreux ergonomes pointent une forme de paradoxe dans le champ des TMS : Comment se fait-il qu’en dépit du coût des TMS, les entreprises soient toujours aussi peu mobilisées sur le sujet et qu’inexorablement ces maladies croissent ?

L’objet de cet article est donc d’instruire cette question.
Autrement dit, je vais essayer au travers de cette analyse, de comprendre si le peu d’intérêt des entreprises pour la prévention des TMS est lié à un déficit de connaissances sur les coûts réels que ces maladies engendrent ou au contraire si il est le signe d’un bénéfice financier qui échappe (pour l’instant) à notre compréhension.

Pour ce faire, je m’appuierai sur une intervention (expertise CHSCT) que j’ai eu l’occasion de mener il y a quelques temps dans une entreprise de logistique, sur des postes de préparation de commandes. J’ai opté pour cette situation car elle me semble révélatrice d’une tendance actuelle profonde (et rencontré plusieurs fois ces derniers mois) où un projet d’organisation a pour conséquence d’augmenter sensiblement et conjointement le risque TMS et la productivité.

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2. Présentation de la situation de travail : la préparation de commandes dans le domaine de la logistique

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2.a.La situation actuelle : des contraintes physiologiques fortes, des douleurs mais aucune maladie professionnelle déclarée

La situation de travail dont il est question dans cette analyse est de la préparation de commandes dans le domaine logistique.

Concrètement, à partir d’un bordereau de préparation, les préparateurs vont chercher dans des casiers les références produits commandées par le client, puis les placent dans un carton qui est ensuite expédié au client.

D’un point de vue physiologique, cette activité engendre de nombreuses contraintes :

• Des postures très défavorables (ex : penché fortement dans un carton, bras au-dessus du cœur,…) ;
• Des manipulations de produits légers (la plupart des références produits manipulées sont légères)
• Des manutentions de charges lourdes, en fin de commande, lorsque le carton est rempli ou pour certaines références produits;
• De déplacements fréquents, réalisés la plupart du temps en poussant un chariot à roulettes. Sur certains postes, des montées et descentes d’escaliers sont nécessaires ;
• Une station debout prolongée ;
• Des efforts (par exemple, lorsque les cartons stockés dans les casiers bloquent et qu’il faut tirer dessus pour les décoincer).

Ces contraintes physiologiques sont accentuées par différents problèmes : bacs lourds stockés en hauteur, difficultés d’accès à certains produits,…, Le responsable de l’entrepôt considère d’ailleurs qu’il y a « de nombreux problèmes ergonomiques dans l’activité de préparation des commandes ».

D’un point de vue subjectif, le rythme de travail est considéré comme acceptable par les opérateurs (ce point a été évoqué plusieurs fois par les préparateurs au cours des entretiens que mes collègues ont menés).

Du point de vue de la santé, il n’y a jamais eu de maladies professionnelles déclarées dans cette activité, même si plusieurs opérateurs souffrent de douleurs fréquentes au niveau des épaules (« à force de manutentionner avec les bras en l’air ») et au dos.



2.b. Le projet de l’entreprise : augmenter la productivité

Le projet présenté par l’entreprise au CHSCT vise à faire des gains de productivité.

Ceux-ci s’ancrent dans trois domaines :

• Une évolution des process : il est prévu de modifier l’organisation de la ramasse des produits.
  Aujourd’hui un préparateur se rend, par exemple 20 fois par jour devant un casier pour chercher une même référence produit, commandée par 20 clients différents, ce qui génère beaucoup de déplacements peu productifs.
  Demain, le préparateur ne se rendra devant le casier qu’une seule fois et prélèvera la quantité de produits nécessaires pour alimenter les 20 commandes clients. La préparation effective des commandes s’effectuera ensuite via 1 ou 2 triages successifs.
  Au final, grâce à l’optimisation de ces déplacements, l’entreprise escompte des gains de productivité de l’ordre de 30 %.




• Une individualisation du travail : un travail rigoureux de relevé des productivités a été effectué les mois précédents notre intervention.
  Dans un premier temps, il est prévu de les exploiter pour recadrer les opérateurs n’atteignent pas leur objectif de productivité.
  Dans un second temps, il est prévu de travailler pour augmenter les ratios de productivité.




• L’absorption à iso effectif d’une charge de travail supplémentaire. L’un des sites logistique du groupe ferme et l’entreprise va récupérer l’intégralité de la charge de travail gérée par ce site. Comme il n’est prévu aucun renfort, les préparateurs auront davantage de commandes à traiter par jour.

2.c. L’impact du projet : un accroissement conjoint du risque TMS et de la productivité

Du point de vue de la productivité, d’après les différentes évolutions présentées dans le paragraphe précédent elle devrait croître de l’ordre de 40 %. Autrement dit, si aujourd’hui un préparateur prépare 100 lignes de commande dans un temps donné, demain il en préparera 140.

Du point de vue des conditions de travail, ce projet accroit sensiblement le risque TMS puisque, le nouveau procédé de ramasse:

• Augmente la charge de travail de l’ordre de 40 %, comme nous venons de le voir ;
• Augmente le nombre de manipulations des produits : aujourd’hui, un produit commandé est manipulé une fois, demain, en raisons des triages successifs, il sera manipulé 4 fois ;
• Augmente le nombre des manutentions : aujourd’hui le carton est manipulé par le préparateur 2 fois, demain il sera manipulé 3 fois ;
• Densifie l’activité gestuelle : il induit en effet un flashage systématique des produits qui n’existait pas dans l’organisation précédente et qui se rajoute à l’activité existante;
• Diminue les temps de repos physiologiques des membres supérieurs, puisqu’il transforme des temps de déplacements où les membres supérieurs sont au repos en des temps de manipulations ou de manutentions où les membres supérieurs sont actifs.

Enfin, comme l’expérience joue un rôle très important dans l’activité de préparation (il y a plus de 10 000 références produits et certaines sont très ressemblantes), le projet risque d’exclure les salariés les plus âgés (mais aussi les plus performants).

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3.Analyse financière de ce projet : comparaison entre le coût des TMS et les bénéfices tirés des gains de productivité

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3.a. Distinguo entre logique de coût et logique de rentabilité

Chaque dépense financière dans une entreprise peut être appréhendée sous deux angles :

• le coût, c’est-à-dire le montant financier qu’il est nécessaire d’investir pour cette dépense ;
• la rentabilité, qui correspond à la différence entre le montant financier de cette dépense et les gains financiers que rapporte cette dépense.

Ces deux dimensions sont interdépendantes.
En effet, en diminuant les coûts, l’entreprise essaye d’augmenter sa rentabilité.
Mais ce n’est pas parce qu’une dépense est financièrement coûteuse qu’elle n’est pas rentable. Ainsi par exemple, louer une boutique sur les Champs-Élysées est onéreux. Cet investissement peut pourtant s’avérer plus rentable qu’une location dans une petite ville, étant donné la fréquentation de l’avenue et le prestige qui y est associé (et le chiffre d’affaires qui en découle).

Dans le cadre de notre situation, le coût du projet est la somme du coût des investissements et des cotisations supplémentaires générées par l’apparition de TMS.
Les gains financiers du projet sont eux liés aux à l’augmentation de productivité qu’il génère.

3.b. Les gains financiers générés par le projet : 140 k€ par an, ferme

Comme nous venons de le voir, les gains financiers sont liés à l’augmentation de la productivité.
Demain, avec une productivité accrue de 40 %, il faudra moins de personnes pour absorber la même charge de travail.
Autrement dit, une équipe de 10 personnes sera demain capable d’absorber la même charge de travail qu’une équipe de 14 personnes aujourd’hui.

Les gains financiers du projet correspondent donc, sur la base d’une équipe de 10 personnes, au coût d’emploi de 4 équivalents temps plein.
Le coût d’emploi d’1 équivalent temps plein payé au smic est généralement évalué à 35 k€ par an. Ce coût comprend :

• les salaires et les charges sociales patronales et salariales (coût direct) ;
• les dépenses associées à l’embauche d’une personne : médecine du travail, encadrement, matériel,…. (coût indirect).

Les gains financiers pour le projet sont donc de :

• sur 1 an : 35 k€*4 = 140 k€
• sur 3 ans : 420 k€ ;
• sur 10 ans : 1400 k€.

3.c. Les coûts liés à l’augmentation du risque TMS : 160 k€ par maladie professionnelle… déclarée

Comme nous l’avons vu, le coût du projet est lié aux investissements et aux éventuelles maladies professionnelles.

Concernant les investissements, je les considérerai comme nuls car :

• il me semble minime, au niveau de la préparation de commandes : un meuble de tri, un logiciel, des containers et des flash (d’autant plus que d’un point de vue comptable ces investissements seront répartis sur plusieurs années) ;
• ils s’inscrivent dans un projet financier plus global, qui concerne le rapatriement de l’activité du site fermé par ailleurs (dont j’ai parlé lors de la présentation du projet d’augmentation de productivité).

Concernant le coût des TMS, pour une entreprise qui cotise au réel comme c’est le cas ici, il s’élève à 160 k€ pour une maladie professionnelle à l’épaule (40 k€ en coût direct et 120 k € en coût indirect), 60 k€ pour une maladie professionnelle au coude (15 + 45) et 40 k€ pour une maladie professionnelle au poignet.

Etant donné la nature de l’activité, et les douleurs que ressentent aujourd’hui les préparateurs, nous considèrerons que le risque premier se situe à l’épaule. L’entreprise aura donc un coût de 160 k€ pour chaque maladie professionnelle déclarée.

Au niveau global, le coût des TMS est :

• par nature hypothétique puisqu’il n’y a jamais de certitude sur l’apparition d’une TMS, même lorsque les contraintes sont fortes ;
• Sous évalué, puisque dans les faits la majeure partie d’entres elles sont pris en charge par le système général (certains auteur estiment que seules 10 % des TMS sont déclarées).

3.d. Comparaison entre les gains et les coûts générés par le projet : nous n’avons aucun argument financier pour faire évoluer ce projet pathogène

Dans ce paragraphe, nous allons comparer l’écart entre les gains et les coûts du projet :

• à 3 ans (périmètre de réflexion des financiers) ;
• à 10 ans (périmètre de réflexion qui correspond davantage aux impacts à moyen terme sur la santé).

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Temporalité	Gains générés par le projet	Coûts liés au projet	Rentabilité du projet	Remarques
3 ans	420 k€	0 K€	420 k€	Nous considérons qu’au bout de 3 ans aucune maladie professionnelle n’a été déclarée
10 ans	1400 k€	480 k€	920 k€	Nous considérons ici que sur une équipe de 10 personnes, 5 maladies professionnelles ont été déclarées (ce qui nous semble déjà un taux « conséquent ») étant donné notamment la sous déclaration

Comme le montre ce tableau, même en intégrant le coût des TMS avec une hypothèse haute de survenue, nous (ergonome) n’avons aucun argument financier valable pour infléchir le projet.

Il faudrait que chaque salarié de l’équipe de 10 personnes déclare une maladie professionnelle à l’épaule pour que le projet ne soit plus rentable. Ce qui ne semble pas réaliste étant donné le caractère incertain et sous évalué des TMS.

Enfin, nous pouvons aussi remarquer que même en intégrant les investissements dont nous avons parlé précédemment, le projet reste (malheureusement) rentable pour l’entreprise.

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4. Essai de transfert des résultats financiers obtenus à d’autres situations de travail

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4.a. Les situations où d’autres facteurs que l’intensification d u travail sont à prendre en compte

La situation que nous évoquons dans cet article présente un processus d’intensification du travail qui participe à la genèse des TMS. Cependant, nous savons que d’autres facteurs, notamment biomécanique (position, articulaire) influent sur ces maladies professionnelles.

Pour ces facteurs biomécaniques, il n’existe pas à notre sens de contrepartie aux TMS : elles ne sont que des coûts. Par contre, les combattre nécessite bien souvent des aménagements de poste.

Aussi, dans ce cas il sera intéressant d’un point de vue financier de faire de la prévention si les coûts des aménagements nécessaires à la réduction des contraintes sont inférieurs aux coûts générés par l’apparition des TMS.

4.b. Situations où le processus d’intensification du travail est moins visible

Nous avons travaillé ici à partir d’un projet qui permet clairement d’identifier les gains financiers générés par l’intensification du travail.
Cependant, dans la plupart des situations, l’évolution de la productivité est plus lente, plus sournoise si bien qu’il est difficile de déterminer aussi précisément les gains et les conséquences qu’elle génère.

Comment faire alors pour réaliser le bilan financier de ces situations ?
A mon sens, le gain financier pourrait être calculé à partir de l’écart entre le niveau de productivité de la situation et un niveau de productivité admissible pour les êtres humains.
Reste cependant de nombreuses questions sur la concrétisation de ce niveau de productivité admissible :

A quel être humain faut-il faire référence : des jeunes ? des seniors ? des hommes ? des femmes ?

Quel indicateur représente le mieux le niveau de productivité ? Les temps de repos ? un autre indicateur ?

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5. Discussion : Que faire avec ce résultat qui ne n’arrange ni les ergonomes, ni les préventeurs ?

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5.a. Revenir vers les fondamentaux de l’ergonomie

Je dois avouer que, même si j’aurais aimé le contraire pour bénéficier d’un argument financier fort (sans doute comme beaucoup de mes confrères !), je ne suis ni réellement surpris, ni réellement déçu par ce résultat qui montre que casser des hommes peut être malheureusement rentable.
En effet, je considère comme logique que des gestionnaires dont le métier est de faire de l’argent le fassent beaucoup mieux que des ergonomes….même si cela se fait au détriment de la santé des opérateurs.

Je ne suis pas non plus ennuyé plus que cela à l’idée de défendre une position difficilement entendable par les entreprises (car peu rentable).
En effet, je considère que l’ergonomie dans ses principes contient en substance le rejet des logiques actuelles :

C’est une science politique qui a un projet pour le travail qui n’est pas celui de faire du profit (ou pas seulement) ;

c’est une science du travail qui cherche à trouver un compromis entre santé et productivité ;

c’est une science humaine qui se bat pour faire respecter un modèle scientifique de l’homme au travail.

Je pense donc au final qu’il vaut mieux chercher des arguments dans notre coeur de métier plutôt que d’essayer d’utiliser ceux d’autres disciplines qui ne nous correspondent pas.

Il me semble également qu’il est grand temps d’avoir un discours de vérité auprès des entreprises, en les mettant face à leurs responsabilités plutôt que de véhiculer un discours policé laissant croire qu’il y a un intérêt économique à la prévention des TMS.

5.b. Quelques pistes pour faire évoluer les objectifs organisationnels et financiers des entreprises

L’analyse présentée dans cet article concrétise un lien entre des objectifs organisationnel et financier (augmenter la productivité) d’une entreprise et le risque TMS.
Ce lien me semble aujourd’hui tenir un rôle majeur à la fois dans la genèse des TMS, mais aussi dans les limites des politiques de préventions actuelles. A cet égard, le détournement d’aménagements dimensionnels de postes au profit de la productivité (ce qui détruit ainsi les bénéfices apportés en terme de confort), me semble révélatrice de cet état d’esprit.

D’un point de vue de la prévention primaire, c’est donc ces objectifs organisationnel et financier qu’il convient de faire évoluer.

Avant de parler des pistes de prévention possible, il me semble utile de s’interroger sur la faisabilité de notre visée. Autrement dit, est-il possible pour une entreprise de réduire l’intensité du travail dans le cadre de la prévention des TMS ?
Pour ma part, et pour rester dans le domaine financier, j’ai tendance à penser que cela dépend de leur bilan comptable. S’il est bon rien ne s’oppose (hormis la volonté d’un Comité de direction ou des actionnaires) à ce qu’une partie des profits soit utilisée pour réduire l’intensité du travail, si nocive à la santé.
Une première piste émerge donc : mieux intégrer les conséquences humaines des décisions stratégiques.
Il est à noter que ce point rejoint la conclusion d’un rapport remis sur les risques psychosociaux au premier ministre et qui préconise notamment d’associer les actionnaires dans la prévention et d’introduire dans les objectifs des managers des indicateurs sociaux (voir à ce sujet l’article sur le site des échos)La survenue des TMS pourrait être l’un de ces critères.

La seconde piste est de nature politique et concerne la mise en place d’un autre projet pour le travail. Il est porté par différents mouvements qui se positionnent en opposition des logiques actuelles : qualité de vie au travail, refus d’un modèle exclusivement gestionnaire du travail (voir à ce propos, l’ouvrage « la société malade de la gestion » de Vincent de Gaulejac ).
Reste à savoir comment il pourrait être mis en œuvre dans les entreprises.

La troisième piste de prévention est juridico-financière. Elle vise à indemniser les salariés souffrant d’une TMS non plus seulement pour la maladie dont ils sont victimes, mais pour le préjudice économique qu’ils subissent. En effet, aujourd’hui, la capacité de travail qui est perdu par le salarié qui souffre d’une TMS (Par exemple : l’ouvrier de l’automobile se verra exclu de fait d’une quantité de métier) n’entre pas dans le périmètre de réparation et n’est pas indemnisé. Indemniser ce préjudice augmenterait dans les faits le coût des TMS et contraindrait (peut être) les entreprises à mieux le prendre en compte.

Cet article a été posté le 23.3.2010 à 12:55 et est classé sous 1. Ergonomie du travail. Vous pouvez consulter toutes les réponses à cet article via le flux RSS 2.0. Vous pouvez laisser une réponse ou effectuer un trackback à partir de votre propre site.