Programme de formation sur la prévention des tms

18.12.2010 par Bertrand Evain.

Vous trouverez sur notre site www.formation-tms.com nos programmes de formation sur la prévention des tms : www.formation-tms.com

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Indicateurs de facteurs de risques psychosociaux au travail

18.11.2010 par Bertrand Evain.

Voici un rapport très intéressant de la DREES et de la DARES qui présente des indicateurs sur les risques psychosociaux.

Ceux-ci sont répartis dans 6 familles :
- les exigences du travail;
- les exigences émotionnelles;
- l’autonomie et les marges de manoeuvre;
- les rapports sociaux et les relations au travail;
- les conflits de valeurs et l’insécurité d’emploi.

L’article précise également pour chacun des critères, les résultats statistiques de la dernière enquête sur le sujet.

rapport_octobre2009_risquespsychosociaux.pdf

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La charge physique de travail

1.11.2010 par Bertrand Evain.

Cet article vise à définir la charge physique de travail, à comprendre ses impacts sur la santé et à présenter quelques méthodes d’évaluation.

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1. Cadre de référence de la charge de travail

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En ergonomie, nous appréhendons la charge de travail sous 3 angles différents et complémentaires.

La charge de travail prescrite correspond à ce qui est demandé aux opérateurs par l’organisation. Elle se définit quantitativement (exemple : traiter 25 pièces par heure) et/ou qualitativement (ex : s’assurer que les pièces traitées ne comportent pas de défaut).

La charge de travail réelle correspond à la charge qui est réellement gérée par les opérateurs dans leur situation réelle de travail. Elle renvoie à l’investissement physique,
cognitif, sensoriel nécessaire pour accomplir leurs tâches, ainsi qu’à ses déterminants, qu’ils
soient techniques, sociaux ou organisationnels.
Nous distinguons donc à ce niveau 3 types de charge de travail réelle : la charge de travail physique (dont nous parlerons dans cette article), la charge de travail mentale (ou cognitive) et la charge de travail psychique. Ces trois niveaux renvoient aux différentes dimensions du fonctionnement de l’homme au travail : physiologique, cognitive et psycho-sociale.

La charge subjective ou vécue s’intéresse à l’évaluation subjective de la charge de travail par les opérateurs. Elle est le fruit d’une interaction complexe entre les charges de travail réelle et prescrite, les marges de manœuvre disponibles, la reconnaissance
professionnelle, les modes de rémunération, le soutien social,…

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2. Définition de la charge de travail physique

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La charge de travail physique peut être définit comme la somme des contraintes physiologiques auxquelles les opérateurs doivent faire face.

Concrètement, elle est déterminée par les contraintes situées :

• Au niveau de la tâche :

• Les postures à adopter (debout, assis, légèrement penchée, accroupi,…) ;
• Les efforts à fournir (exemple : pousser un fenwic) ;
• Les manutentions à effectuer ;
• Les manipulations ;
• Les sollicitations des membres supérieurs ;
• Les déplacements à effectuer (ex : montée descente pour un cariste).

• Au niveau des conditions de réalisation de la tâche. Nous citerons notamment :

• Les horaires de travail (les horaires de nuit augmentent par exemple la fatigue et rendent plus pénible les activités physiques) ;
• Les ambiances thermiques chaudes (qui augmentent le rythme cardiaque, engendrant une fatigue plus importante pour les activités physiques)
• Les temps de récupération disponibles ;

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3. Impact global de la charge de travail physique sur l’individu

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Toute activité humaine génère chez l’individu une dépense énergétique. Celle-ci est appelée métabolisme de travail et a pour unité le watt.

Plus l’effort à fournir dans le cadre d’un travail sera important, plus le métabolisme de travail sera élevé.

Métabolisme nécessaire pour différentes activités de travail

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4. Impact local de la charge de travail physique sur l’individu

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L’approche de la pénibilité du travail par le niveau métabolique est parfaitement adaptée à des postes de travail dits lourds, c’est à dire générant une forte élévation du niveau métabolique.
Cependant le niveau métabolique de travail ne représente qu’une partie des risques et de la pénibilité, liés à la charge de travail. En effet, un poste de travail peut être léger sur le plan métabolique tout en générant des TMS, par exemple parce qu’il y a une forte sollicitation des membres supérieurs.
Ce point est d’autant plus important qu’avec l’évolution du travail, les postes dits lourds tendent à disparaître alors les postes dont la pénibilité est liée à la répétivité tendent à croître.

La charge de travail doit donc également s’apprécier localement, c’est-à-dire en se focalisant sur une (ou plusieurs) contraintes particulières.

Concrètement, la charge de travail locale peut être appréhendée du point de vue :

• De la sollicitation des membres supérieurs ;
• De la répétitivité ;
• Des postures de travail ;
• Des manutentions ;
• ….

Bien évidemment, toutes ces contraintes locales se cumulent participent à la pénibilité du poste. Cependant, au niveau physiologique, leur sommation (afin d’obtenir une mesure globale) n’est scientifiquement pas possible. En effet, cela reviendrait à comparer des contraintes de nature différente, comme par exemple une manutention de 10 mètres avec un objet lourd et une posture bras au dessus du cœur.

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5. Charge de travail et contraintes aigues

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Dans le domaine de la santé au travail, il existe deux types d’affections :
- Les affections chroniques sont les conséquences d’exposition répétées à une contrainte ;
- Les affections aigues sont les conséquences d’une exposition intense.

Ainsi, par exemple, une personne peut se faire mal au dos en effectuant :
- Une seule manutention d’un objet très lourd ; l’effort à fournir étant si violent qu’il génère un problème de santé (affection aiguë);
- une somme d’activités sollicitantes pour son dos, le faisant alors craquer par « usure » (affection chronique).

Dans ce cadre, la charge de travail doit donc également s’apprécier au travers de l’évolution de l’intensité des contraintes dans le temps.
L’objectif étant bien entendu d’identifier les contraintes les plus intenses pour les supprimer.

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6. Les outils et méthodes d’évaluation de la charge de travail physique

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La mesure et l’évaluation de l’impact global de la charge physique (cf paragraphe 3) peut être effectuée au travers de la mesure :
- du métabolisme de travail. L’utilisation d’abaques permet ensuite d’évaluer la pénibilité du poste. Cette mesure est toutefois assez complexe à mettre en œuvre et est peu utilisée sur le terrain ;
- de la fréquence cardiaque puisqu’il existe une relation directe entre la fréquence cardiaque et le métabolisme de travail. La mesure de la fréquence cardiaque présente l’avantage d’être plus simple à mettre en œuvre que la mesure du métabolisme.
Dans ce cas l’évaluation se fait via les indicateurs :
-Coût cardiaque relatif (CCR);
- Coût cardiaque absolu (CCA)
- Fréquence cardiaque maxi (Fc Max).

Abaque d’évaluation du CCR (selon Chamoux)

La mesure et l’évaluation de l’impact local de la charge de travail (cf paragraphe 4) s’effectue via des grilles, normes ou abaques qui se focalisent sur une ou plusieurs contraintes spécifiques.
Nous en citerons quelques uns :
- L’évaluation du port de charge maximal journalier (R344 de la CRAM);
- L’évaluation du risque lié à la répétivité (norme EN 1005-5-2003 : appréciation du risque relatif à la manutention répétitive à fréquence élevée)
- L’évaluation posturale (méthode du lest).

Evaluation du port de charge maximal journalier (R344 de la CRAM)

Enfin, de nombreux abaques existent pour évaluer les contraintes aigues (cf paragraphe 5).
Nous citerons par exemple :
- la norme NFX 35 106 (limites d’efforts) ;
- la norme NFX 35 109 (limitation des poids unitaires).

Limites d’effort selon la norme NFX 35 106

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Le lean est-il bon pour la santé des opérateurs ?

6.10.2010 par Bertrand Evain.

Cet article fait suite à la tenue d’une conférence baptisée “comment le Lean contribue à améliorer la santé” où les consultants ont souligné à plusieurs reprises leurs actions en terme d’ergonomie.

De ce que j’en ai vu sur le terrain (il y a toujours des écarts entre la théorie et la pratique), le lean recouvre des principes d’amélioration continue visant à supprimer le gaspillage et intégrant la participation des salariés.

Dans l’industrie, au niveau de la tâche ou du poste de travail, le lean apporte effectivement des améliorations qui peuvent être proches de celles que préconiserait un ergonome : mise à hauteur des éléments manutentionnés, réduction des déplacements,…

Par contre, au niveau de la charge globale de travail, le lean cherche drastiquement à réduire les temps non productifs des salariés et à exploiter les temps gagnés pour faire des gains de productivité. Ce qui provoque la plupart du temps une intensification du travail (dans le meilleur des cas, l’énergie dépensée pour faire des actions à faible valeur ajoutée est utilisée pour réaliser des tâches de production).
Autrement dit, le lean “s’assoit” sur le modèle de l’Homme (incluant ses limites et son fonctionnement), si chère à l’ergonomie.
De mon point de vue lean ne fait pas de l’ergonomie : il la pille (il prend ce qui l’intéresse pour faire exclusivement des gains de productivités… la où l’ergonomie cherche à faire des compromis entre santé et productivité).

Par ailleurs, avec le développement des logiques gestionnaires, on voit de plus en plus souvent des chantiers d’amélioration continue qui ont comme point d’entrée des objectifs de productivité à atteindre (ex : 6 %).
Comme les améliorations trouvées ne compensent jamais tout à fait les gains de productivité, l’ intensification du travail est encore plus importante..

Il ne faut donc pas être dupe : le lean (comme d’autres méthodes du même type d’ailleurs ), si il présente très bien au premier abord (participation des salariés, amélioration continue,..) est une formidable machine à rationaliser le travail, à l’intensifier et à dégrader la santé des opérateurs.
Il suffit d’analyser les indicateurs de santé des grands industriels friands de cette méthode pour s’en convaincre.

Pour ma part, j’ai eu l’occasion au cours d’une expertise de mesurer les dégâts humain de la mise en place du lean dans le tertiaire… et d’entendre le réquisitoire d’un ancien salarié industriel contre cette ergonomie qui n’a pour objet que de leur donner davantage de travail…

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Lancement d’un site de formation en ergonomie informatique

22.9.2010 par Bertrand Evain.

A voir à l’adresse www.formation-ergonomie-informatique.com

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Une nouvelle version de mon site www.formation-ergonomie-web.com

3.8.2010 par Bertrand Evain.

N’hésitez pas à le visiter : www.formation-ergonomie-web.com

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Etat de l’art en matière de tri de cartes

17.6.2010 par Bertrand Evain.

Présenation sur le card sorting, dans le cadre des petits déjeuners de la flupa, de J.M. Christian Bastien, Enseignant-chercheur en ergonomie à l’Université Paul Verlaine, Metz.
=> voir la vidéo de l’intervention

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Stages de découverte de l’ergonomie web à Lille : programme de l’année 2011

16.4.2010 par Bertrand Evain.

Plusieurs stages d’initiation à l’ergonomie web sont orgnisés sur Lille en 2011 :
- du 10 au 12 janvier 2011;
- du 22 au 24 mars 2011;
- du 30 mai au 1 er juin 2011;
- du 28 au 30 novembre 2011.

Programme de la formation en Ergonomie web

Contact : Bertrand Evain - 06 71 28 52 05

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Qu’est ce que l’intuitivité ?

31.3.2010 par Bertrand Evain.

Il m’a semblé intéressant de faire un billet sur l’intuitivité car j’avais le sentiment, que même si tout à chacun ressent facilement de par son expérience utilisateur ce que recouvre ce concept et en connait son importance, sa définition (c’est-à-dire son explication par des mots) est loin d’être aussi évidente à élaborer.
Ainsi, si à chaque formation que j’anime les auditeurs citent rapidement ce point dans les critères ergonomiques à respecter, ils bloquent irrémédiablement lorsque je leur demande de me le définir.

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1. L’intuitivité n’est pas l’affordance !

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1. a. Définition de l’affordance

L’affordance renvoie aux caractéristiques physiques de l’interface. C’est sa capacité à nous indiquer :
- Sur un site web, où sont les éléments cliquables ;
- Sur une interface de dialogue, comment fonctionnent les boutons ;
- Sur appareil de haute technologie, type TV , sur quel bouton appuyer.

Une interface sera dite affordante, lorsque l’utilisateur arrivera par exemple à deviner où sont les boutons et comment ils fonctionnent.
À l’inverse, si l’utilisateur n’arrive pas à identifier comment l’interface fonctionne, alors, elle sera dite contre affordante.


1.b. Exemple d’éléments affordants




Dans cette interface l’utilisateur comprend bien :
- où se trouve les boutons de menu;
- le fonctionnement en liste déroulante des boutons de la boite de dialogue.

Remarques : Nous commençons à percevoir la différence entre affordance et inuitivité puisque dans cette interface, malgré la présence d’éléments affordants, l’utilisateur éprouve des difficultés à comprendre ce qu’il peut faire.


1.c. Exemple d’élément contre affordant


Dans cette exemple, l’utilisateur pense qu’il va ouvrir une liste déroulante. Or ce n’est pas le cas : l’élément graphique qui contient le mot “Tapis” est passif.

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2. L’intuitivité

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2.a. Définition

L’intuitivité renvoie à la sémantique c’est-à-dire aux sens des mots utilisés (ce qu’ils veulent dire).
C’est pour cela qu’en ergonomie nous attachons une très grande importance au vocabulaire utilisé.

On parlera d’intuitivité si :
• L’utilisateur comprend le vocabulaire employé pour désigner la rubrique;
• Il arrive à deviner (sans cliquer) le contenu exact de la rubrique;
• Il découvre une rubrique dont le contenu est cohérent avec son nom.

Lorsqu’une interface est intuitive, son utilisation est évidente pour l’utilisateur, même lorsqu’il l’utilise pour la première fois. A l’inverse, dès qu’elle ne l’est pas, son utilisation est plus difficile.

Dans les pararphes suivants, nous allons montré quelques cas classiques de contre intuitivité.


2.b. Contre exemple 1 : l’utilisateur ne comprend pas le vocabulaire utilisé



Dans cette interface, le nom de rubrique « Free Design » est difficilement compréhensible. Si bien qu’il est difficile à l’utilisateur de deviner son contenu.

	De même, dans Intel Graphic Média,le terme “intel dual display clone” est incompréhensible pour l’utilisateur débutant.

2.c. Contre exemple 2 : l’utilisateur comprend le vocabulaire utilisé mais ne parvient pas à deviner à quoi il sert

Dans cette interface de vente en ligne d’objets d’imprimerie (carte de visite, affiche,…) les termes de menu« charger, Livre d’or » sont compréhensibles dans l’absolu mais beacoup plus difficilement dans le contexte d’utilisation. Aussi, ’il est difficile pour l’utilisateur de deviner leur contenu.

	De même, sur ce téléphone portable, les sonneries disponibles : • Sont rangées dans un menu baptisé “profils” alors qu’il aurait été plus intuitif de nommer ce menu “sonneries” • Sont nommées suivant le contexte d’utilisation : réunion, voiture,… ce qui nécessite à l’utilisateur un temps d’apprentisage afin d’identifier à quoi chaque dénomination correspond. .

2.d. Contre exemple 3 : l’utilisateur comprend le vocabulaire utilsé mais le contenu de la rubrique (ou le fonctionnement de l’interface) ne correspond pas totalement à ce qu’il a deviné

	Dans ce site d’une grande école, en cliquant sur Admission l’utilisateur s’attend à ce qu’on lui parle des modalités pour intégrer l’école : pré-requis, processus de sélection des candidats,… Or on lui présente également : comment financer ses études et le plan d’accès. Ces contenus ne correspondent pas à la rubrique annoncée. .

Ce type de problème renvoie à une mauvaise organisation de l’information

2.e. Contre exemple 3 : L’utilisateur comprend le vocabulaire utilisé dans le menu… mais le contenu ne correspond pas à ce qui est affiché

Dans cette exemple (toujours sur le site de la grande école, l’utilisateur a cliqué sur financement mais alors qu’il s’attend à ce qu’on lui présente les possibiltés de financement pour ses études on lui présente : - Un titre de la page (retour sur investissement) qui ne correspond pas au titre de la rubrique ; - Un contenu qui parle à la fois de financement mais aussi des ressources possibles pour les étudiants, des modalités de paiement et du retour sur investissement. .

S’intéresser à l’intuivité nécessite donc comme on le voit ici de s’intéresser aux sens des contenus (cas d’un site web) et rôle des fonctions.

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Approche économique des TMS : Analyse financière d’un projet dégradant la santé de préparateurs de commande

23.3.2010 par Bertrand Evain.

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1. Un article qui s’inscrit dans une réflexion personnelle sur la financiarisation des organisations

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Cet article s’inscrit dans une réflexion personnelle qui vise à mieux comprendre les logiques financières qui gouvernent de plus en plus radicalement les stratégies d’entreprises et à identifier leurs impacts sur les conditions de travail.
Je considère en effet qu’en tant qu’ergonome, nous sommes très peu outillés pour appréhender la financiarisation des organisations, alors que paradoxalement la finalité de notre métier est de justement comprendre les organisations et que en tant que praticiens, nous sommes régulièrement confrontés aux conséquences sur le travail de ces logiques financières.

Pourtant, en dépit de ce contexte où la réduction des coûts financiers et l’augmentation des marges sont les priorités premières des entreprises, de nombreux ergonomes pointent une forme de paradoxe dans le champ des TMS : Comment se fait-il qu’en dépit du coût des TMS, les entreprises soient toujours aussi peu mobilisées sur le sujet et qu’inexorablement ces maladies croissent ?

L’objet de cet article est donc d’instruire cette question.
Autrement dit, je vais essayer au travers de cette analyse, de comprendre si le peu d’intérêt des entreprises pour la prévention des TMS est lié à un déficit de connaissances sur les coûts réels que ces maladies engendrent ou au contraire si il est le signe d’un bénéfice financier qui échappe (pour l’instant) à notre compréhension.

Pour ce faire, je m’appuierai sur une intervention (expertise CHSCT) que j’ai eu l’occasion de mener il y a quelques temps dans une entreprise de logistique, sur des postes de préparation de commandes. J’ai opté pour cette situation car elle me semble révélatrice d’une tendance actuelle profonde (et rencontré plusieurs fois ces derniers mois) où un projet d’organisation a pour conséquence d’augmenter sensiblement et conjointement le risque TMS et la productivité.

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2. Présentation de la situation de travail : la préparation de commandes dans le domaine de la logistique

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2.a.La situation actuelle : des contraintes physiologiques fortes, des douleurs mais aucune maladie professionnelle déclarée

La situation de travail dont il est question dans cette analyse est de la préparation de commandes dans le domaine logistique.

Concrètement, à partir d’un bordereau de préparation, les préparateurs vont chercher dans des casiers les références produits commandées par le client, puis les placent dans un carton qui est ensuite expédié au client.

D’un point de vue physiologique, cette activité engendre de nombreuses contraintes :

• Des postures très défavorables (ex : penché fortement dans un carton, bras au-dessus du cœur,…) ;
• Des manipulations de produits légers (la plupart des références produits manipulées sont légères)
• Des manutentions de charges lourdes, en fin de commande, lorsque le carton est rempli ou pour certaines références produits;
• De déplacements fréquents, réalisés la plupart du temps en poussant un chariot à roulettes. Sur certains postes, des montées et descentes d’escaliers sont nécessaires ;
• Une station debout prolongée ;
• Des efforts (par exemple, lorsque les cartons stockés dans les casiers bloquent et qu’il faut tirer dessus pour les décoincer).

Ces contraintes physiologiques sont accentuées par différents problèmes : bacs lourds stockés en hauteur, difficultés d’accès à certains produits,…, Le responsable de l’entrepôt considère d’ailleurs qu’il y a « de nombreux problèmes ergonomiques dans l’activité de préparation des commandes ».

D’un point de vue subjectif, le rythme de travail est considéré comme acceptable par les opérateurs (ce point a été évoqué plusieurs fois par les préparateurs au cours des entretiens que mes collègues ont menés).

Du point de vue de la santé, il n’y a jamais eu de maladies professionnelles déclarées dans cette activité, même si plusieurs opérateurs souffrent de douleurs fréquentes au niveau des épaules (« à force de manutentionner avec les bras en l’air ») et au dos.



2.b. Le projet de l’entreprise : augmenter la productivité

Le projet présenté par l’entreprise au CHSCT vise à faire des gains de productivité.

Ceux-ci s’ancrent dans trois domaines :

• Une évolution des process : il est prévu de modifier l’organisation de la ramasse des produits.
  Aujourd’hui un préparateur se rend, par exemple 20 fois par jour devant un casier pour chercher une même référence produit, commandée par 20 clients différents, ce qui génère beaucoup de déplacements peu productifs.
  Demain, le préparateur ne se rendra devant le casier qu’une seule fois et prélèvera la quantité de produits nécessaires pour alimenter les 20 commandes clients. La préparation effective des commandes s’effectuera ensuite via 1 ou 2 triages successifs.
  Au final, grâce à l’optimisation de ces déplacements, l’entreprise escompte des gains de productivité de l’ordre de 30 %.




• Une individualisation du travail : un travail rigoureux de relevé des productivités a été effectué les mois précédents notre intervention.
  Dans un premier temps, il est prévu de les exploiter pour recadrer les opérateurs n’atteignent pas leur objectif de productivité.
  Dans un second temps, il est prévu de travailler pour augmenter les ratios de productivité.




• L’absorption à iso effectif d’une charge de travail supplémentaire. L’un des sites logistique du groupe ferme et l’entreprise va récupérer l’intégralité de la charge de travail gérée par ce site. Comme il n’est prévu aucun renfort, les préparateurs auront davantage de commandes à traiter par jour.

2.c. L’impact du projet : un accroissement conjoint du risque TMS et de la productivité

Du point de vue de la productivité, d’après les différentes évolutions présentées dans le paragraphe précédent elle devrait croître de l’ordre de 40 %. Autrement dit, si aujourd’hui un préparateur prépare 100 lignes de commande dans un temps donné, demain il en préparera 140.

Du point de vue des conditions de travail, ce projet accroit sensiblement le risque TMS puisque, le nouveau procédé de ramasse:

• Augmente la charge de travail de l’ordre de 40 %, comme nous venons de le voir ;
• Augmente le nombre de manipulations des produits : aujourd’hui, un produit commandé est manipulé une fois, demain, en raisons des triages successifs, il sera manipulé 4 fois ;
• Augmente le nombre des manutentions : aujourd’hui le carton est manipulé par le préparateur 2 fois, demain il sera manipulé 3 fois ;
• Densifie l’activité gestuelle : il induit en effet un flashage systématique des produits qui n’existait pas dans l’organisation précédente et qui se rajoute à l’activité existante;
• Diminue les temps de repos physiologiques des membres supérieurs, puisqu’il transforme des temps de déplacements où les membres supérieurs sont au repos en des temps de manipulations ou de manutentions où les membres supérieurs sont actifs.

Enfin, comme l’expérience joue un rôle très important dans l’activité de préparation (il y a plus de 10 000 références produits et certaines sont très ressemblantes), le projet risque d’exclure les salariés les plus âgés (mais aussi les plus performants).

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3.Analyse financière de ce projet : comparaison entre le coût des TMS et les bénéfices tirés des gains de productivité

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3.a. Distinguo entre logique de coût et logique de rentabilité

Chaque dépense financière dans une entreprise peut être appréhendée sous deux angles :

• le coût, c’est-à-dire le montant financier qu’il est nécessaire d’investir pour cette dépense ;
• la rentabilité, qui correspond à la différence entre le montant financier de cette dépense et les gains financiers que rapporte cette dépense.

Ces deux dimensions sont interdépendantes.
En effet, en diminuant les coûts, l’entreprise essaye d’augmenter sa rentabilité.
Mais ce n’est pas parce qu’une dépense est financièrement coûteuse qu’elle n’est pas rentable. Ainsi par exemple, louer une boutique sur les Champs-Élysées est onéreux. Cet investissement peut pourtant s’avérer plus rentable qu’une location dans une petite ville, étant donné la fréquentation de l’avenue et le prestige qui y est associé (et le chiffre d’affaires qui en découle).

Dans le cadre de notre situation, le coût du projet est la somme du coût des investissements et des cotisations supplémentaires générées par l’apparition de TMS.
Les gains financiers du projet sont eux liés aux à l’augmentation de productivité qu’il génère.

3.b. Les gains financiers générés par le projet : 140 k€ par an, ferme

Comme nous venons de le voir, les gains financiers sont liés à l’augmentation de la productivité.
Demain, avec une productivité accrue de 40 %, il faudra moins de personnes pour absorber la même charge de travail.
Autrement dit, une équipe de 10 personnes sera demain capable d’absorber la même charge de travail qu’une équipe de 14 personnes aujourd’hui.

Les gains financiers du projet correspondent donc, sur la base d’une équipe de 10 personnes, au coût d’emploi de 4 équivalents temps plein.
Le coût d’emploi d’1 équivalent temps plein payé au smic est généralement évalué à 35 k€ par an. Ce coût comprend :

• les salaires et les charges sociales patronales et salariales (coût direct) ;
• les dépenses associées à l’embauche d’une personne : médecine du travail, encadrement, matériel,…. (coût indirect).

Les gains financiers pour le projet sont donc de :

• sur 1 an : 35 k€*4 = 140 k€
• sur 3 ans : 420 k€ ;
• sur 10 ans : 1400 k€.

3.c. Les coûts liés à l’augmentation du risque TMS : 160 k€ par maladie professionnelle… déclarée

Comme nous l’avons vu, le coût du projet est lié aux investissements et aux éventuelles maladies professionnelles.

Concernant les investissements, je les considérerai comme nuls car :

• il me semble minime, au niveau de la préparation de commandes : un meuble de tri, un logiciel, des containers et des flash (d’autant plus que d’un point de vue comptable ces investissements seront répartis sur plusieurs années) ;
• ils s’inscrivent dans un projet financier plus global, qui concerne le rapatriement de l’activité du site fermé par ailleurs (dont j’ai parlé lors de la présentation du projet d’augmentation de productivité).

Concernant le coût des TMS, pour une entreprise qui cotise au réel comme c’est le cas ici, il s’élève à 160 k€ pour une maladie professionnelle à l’épaule (40 k€ en coût direct et 120 k € en coût indirect), 60 k€ pour une maladie professionnelle au coude (15 + 45) et 40 k€ pour une maladie professionnelle au poignet.

Etant donné la nature de l’activité, et les douleurs que ressentent aujourd’hui les préparateurs, nous considèrerons que le risque premier se situe à l’épaule. L’entreprise aura donc un coût de 160 k€ pour chaque maladie professionnelle déclarée.

Au niveau global, le coût des TMS est :

• par nature hypothétique puisqu’il n’y a jamais de certitude sur l’apparition d’une TMS, même lorsque les contraintes sont fortes ;
• Sous évalué, puisque dans les faits la majeure partie d’entres elles sont pris en charge par le système général (certains auteur estiment que seules 10 % des TMS sont déclarées).

3.d. Comparaison entre les gains et les coûts générés par le projet : nous n’avons aucun argument financier pour faire évoluer ce projet pathogène

Dans ce paragraphe, nous allons comparer l’écart entre les gains et les coûts du projet :

• à 3 ans (périmètre de réflexion des financiers) ;
• à 10 ans (périmètre de réflexion qui correspond davantage aux impacts à moyen terme sur la santé).

· .

Temporalité	Gains générés par le projet	Coûts liés au projet	Rentabilité du projet	Remarques
3 ans	420 k€	0 K€	420 k€	Nous considérons qu’au bout de 3 ans aucune maladie professionnelle n’a été déclarée
10 ans	1400 k€	480 k€	920 k€	Nous considérons ici que sur une équipe de 10 personnes, 5 maladies professionnelles ont été déclarées (ce qui nous semble déjà un taux « conséquent ») étant donné notamment la sous déclaration

Comme le montre ce tableau, même en intégrant le coût des TMS avec une hypothèse haute de survenue, nous (ergonome) n’avons aucun argument financier valable pour infléchir le projet.

Il faudrait que chaque salarié de l’équipe de 10 personnes déclare une maladie professionnelle à l’épaule pour que le projet ne soit plus rentable. Ce qui ne semble pas réaliste étant donné le caractère incertain et sous évalué des TMS.

Enfin, nous pouvons aussi remarquer que même en intégrant les investissements dont nous avons parlé précédemment, le projet reste (malheureusement) rentable pour l’entreprise.

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4. Essai de transfert des résultats financiers obtenus à d’autres situations de travail

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4.a. Les situations où d’autres facteurs que l’intensification d u travail sont à prendre en compte

La situation que nous évoquons dans cet article présente un processus d’intensification du travail qui participe à la genèse des TMS. Cependant, nous savons que d’autres facteurs, notamment biomécanique (position, articulaire) influent sur ces maladies professionnelles.

Pour ces facteurs biomécaniques, il n’existe pas à notre sens de contrepartie aux TMS : elles ne sont que des coûts. Par contre, les combattre nécessite bien souvent des aménagements de poste.

Aussi, dans ce cas il sera intéressant d’un point de vue financier de faire de la prévention si les coûts des aménagements nécessaires à la réduction des contraintes sont inférieurs aux coûts générés par l’apparition des TMS.

4.b. Situations où le processus d’intensification du travail est moins visible

Nous avons travaillé ici à partir d’un projet qui permet clairement d’identifier les gains financiers générés par l’intensification du travail.
Cependant, dans la plupart des situations, l’évolution de la productivité est plus lente, plus sournoise si bien qu’il est difficile de déterminer aussi précisément les gains et les conséquences qu’elle génère.

Comment faire alors pour réaliser le bilan financier de ces situations ?
A mon sens, le gain financier pourrait être calculé à partir de l’écart entre le niveau de productivité de la situation et un niveau de productivité admissible pour les êtres humains.
Reste cependant de nombreuses questions sur la concrétisation de ce niveau de productivité admissible :

A quel être humain faut-il faire référence : des jeunes ? des seniors ? des hommes ? des femmes ?

Quel indicateur représente le mieux le niveau de productivité ? Les temps de repos ? un autre indicateur ?

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5. Discussion : Que faire avec ce résultat qui ne n’arrange ni les ergonomes, ni les préventeurs ?

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5.a. Revenir vers les fondamentaux de l’ergonomie

Je dois avouer que, même si j’aurais aimé le contraire pour bénéficier d’un argument financier fort (sans doute comme beaucoup de mes confrères !), je ne suis ni réellement surpris, ni réellement déçu par ce résultat qui montre que casser des hommes peut être malheureusement rentable.
En effet, je considère comme logique que des gestionnaires dont le métier est de faire de l’argent le fassent beaucoup mieux que des ergonomes….même si cela se fait au détriment de la santé des opérateurs.

Je ne suis pas non plus ennuyé plus que cela à l’idée de défendre une position difficilement entendable par les entreprises (car peu rentable).
En effet, je considère que l’ergonomie dans ses principes contient en substance le rejet des logiques actuelles :

C’est une science politique qui a un projet pour le travail qui n’est pas celui de faire du profit (ou pas seulement) ;

c’est une science du travail qui cherche à trouver un compromis entre santé et productivité ;

c’est une science humaine qui se bat pour faire respecter un modèle scientifique de l’homme au travail.

Je pense donc au final qu’il vaut mieux chercher des arguments dans notre coeur de métier plutôt que d’essayer d’utiliser ceux d’autres disciplines qui ne nous correspondent pas.

Il me semble également qu’il est grand temps d’avoir un discours de vérité auprès des entreprises, en les mettant face à leurs responsabilités plutôt que de véhiculer un discours policé laissant croire qu’il y a un intérêt économique à la prévention des TMS.

5.b. Quelques pistes pour faire évoluer les objectifs organisationnels et financiers des entreprises

L’analyse présentée dans cet article concrétise un lien entre des objectifs organisationnel et financier (augmenter la productivité) d’une entreprise et le risque TMS.
Ce lien me semble aujourd’hui tenir un rôle majeur à la fois dans la genèse des TMS, mais aussi dans les limites des politiques de préventions actuelles. A cet égard, le détournement d’aménagements dimensionnels de postes au profit de la productivité (ce qui détruit ainsi les bénéfices apportés en terme de confort), me semble révélatrice de cet état d’esprit.

D’un point de vue de la prévention primaire, c’est donc ces objectifs organisationnel et financier qu’il convient de faire évoluer.

Avant de parler des pistes de prévention possible, il me semble utile de s’interroger sur la faisabilité de notre visée. Autrement dit, est-il possible pour une entreprise de réduire l’intensité du travail dans le cadre de la prévention des TMS ?
Pour ma part, et pour rester dans le domaine financier, j’ai tendance à penser que cela dépend de leur bilan comptable. S’il est bon rien ne s’oppose (hormis la volonté d’un Comité de direction ou des actionnaires) à ce qu’une partie des profits soit utilisée pour réduire l’intensité du travail, si nocive à la santé.
Une première piste émerge donc : mieux intégrer les conséquences humaines des décisions stratégiques.
Il est à noter que ce point rejoint la conclusion d’un rapport remis sur les risques psychosociaux au premier ministre et qui préconise notamment d’associer les actionnaires dans la prévention et d’introduire dans les objectifs des managers des indicateurs sociaux (voir à ce sujet l’article sur le site des échos)La survenue des TMS pourrait être l’un de ces critères.

La seconde piste est de nature politique et concerne la mise en place d’un autre projet pour le travail. Il est porté par différents mouvements qui se positionnent en opposition des logiques actuelles : qualité de vie au travail, refus d’un modèle exclusivement gestionnaire du travail (voir à ce propos, l’ouvrage « la société malade de la gestion » de Vincent de Gaulejac ).
Reste à savoir comment il pourrait être mis en œuvre dans les entreprises.

La troisième piste de prévention est juridico-financière. Elle vise à indemniser les salariés souffrant d’une TMS non plus seulement pour la maladie dont ils sont victimes, mais pour le préjudice économique qu’ils subissent. En effet, aujourd’hui, la capacité de travail qui est perdu par le salarié qui souffre d’une TMS (Par exemple : l’ouvrier de l’automobile se verra exclu de fait d’une quantité de métier) n’entre pas dans le périmètre de réparation et n’est pas indemnisé. Indemniser ce préjudice augmenterait dans les faits le coût des TMS et contraindrait (peut être) les entreprises à mieux le prendre en compte.

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